ManBetX万博去年夏天，我跟安迪·保罗·斯威基（Andrew Paul Switky）在他的办公室闲聊，谈到设计思维在企业的应用情况。安迪曾任IDEO亚太地区执行总裁，对中国的创新有许多观察和思考，后来回斯坦福大学做教授，是斯坦福国际研究院全球创新合伙人。

　　安迪指出了创新面临的两个主要困境，他提到：那些管理良好的企业，始终保持着市场上的领先。随着公司的发展ManBetX万博，他们也得到了回报，这使得他们越来越保守，拼命保护已经建立的东西，因为他们曾经非常努力地建造它。这时候我去跟他们讲我们要彻底重新考虑这一切，我们将与客户互动，重新提出一个新模式。他们会说，“你疯了吗？我们通过这样做来赚取利润，而现在你来了，说未来不在这里，在别的地方，那没用！”

　　看到吗，这种不惜一切代价保护公司，维持公司运转的盈利引擎与敢于承担风险，开辟新的增长曲线之间存在着内在的紧张关系，所以公司里关于创新的努力通常都很小。我形容创新团队是在啃边，他们没有攻击核心业务……

　　另一方面，支持维持现有产品和服务的工具与创新工具完全不同，所以创新团队在组织中就好像是格格不入的一小撮人，他们干跟主流业务不一样的事情，用着不同的工具，说着不同的语言，这些障碍使创新很难在一个组织中生根发芽。

　　然而企业必须创新， 安迪强调ManBetX万博，我们不止一次看到那些曾经领先的企业在破坏性创新出现之际，因为良好的管理而导致在新兴市场中失利甚至被淘汰。创新不是公司的核心业务，创新是公司的未来。

　　如果公司的领导者下定决心，提供足够开放的环境和资源，采取正确的策略和方法，雇佣有丰富经验的外部创新教练，还是有很大可能性获得成功。

　　有一家全球性的生命科学和生物技术供应公司，价值50亿美元，他们通过收购其他公司实现了增长。但是首席执行官说，我们无法通过收购来维持增长，为了成功，我们必须基于自身进行有机创新。他还设定了一个目标，通过自身创新实现有机增长，成为一家价值100亿美元的公司。最终他花了四年左右的时间，用一些关键的设计思想感染了整个组织，使得设计思想在整个组织中传播开来，他们培育了创新文化，做了所有这些伟大的事情。事实上，该公司通过有机增长获得了130亿美元，但不可否认这确实需要很长时间。

　　在上述案例中，首席创新官执行官的支持非常重要，他做了计划，强调了公司正在进行的伟大项目，并遵循了正确的流程和方法，所以这是一种支持和培育。

　　实际上所谓的设计思维创新在每个企业落地时都是不同的，每个组织必须围绕它创造属于自己的语言，必须让它成为自己文化的一部分，组织的文化也要做些什么来接受它，有时这意味着需要想一个大家都从心底感到认同的名字，而不是大众化、毫无特色地叫做“以人为中心的创新”，因为人们希望感到我们在用属于自己的方式做事，用跟别人不同的方式在创新。

　　税琳琳, 中国传媒大学副教授，中国传媒大学艺术学部设计思维创新中心主任。

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